感觉还真不错

继续酷酷发

第三段是智能制造部的精益工程师。看过我之前发帖子的工作历程预测的，都知道我在前期不会选择直接当精益。但是这次是集团总部进行组织结构调整，直接把各部门的新工程师按专业和工作表现进行调整，于是我火速转岗调整到智能制造部的精益工程师岗位，属于赶鸭子上架。

转岗后，第一件事就是要了解部门架构，于是发现这个部门有点奇葩，从上往下是“集团总部管理层常务副总经理，兼园区总经理”、“园区副总经理，兼部门总监”、“部门组长”和“部门工程师”，在后续时间的了解下，前两个有其余事务太忙了，只在重大事务时会指导管理，部门组长对部门管控也很松弛，结果就是除了总经理和总监级别能指挥管理该部门，其余人等不会过度插手指挥。

在新部门开展工作，得先熟悉流程和操作案例，于是我写了几份书面模板分别对应不同的事务流程，同时加强各流程的书面记录和证据留痕，达到全链条过程可溯源。接着第一个任务来了，接手一个定位管理系统，由于“部门组长”以个人发展跑路，所以我得接手这个系统让其正常运行。

该系统分为软件和硬件，硬件部分是各种传感器和服务器，直接一个电话让供应商修就行，真正难受的是其使用产生的各种问题。软件隔三岔五的出现“定位丢失”、“定位卡顿”、“定位漂移”、“服务器异常掉线”、“数据抓取异常”等奇奇怪怪的问题，那时候每天被这些问题搞得焦头烂额，而且参观客户多，每次都得被总经理训一顿。

于是，我决定“以毒攻毒”，直接上PRA，即流程机器人自动化，针对每个问题编写一套代码，在机器人识别到对应特征后，直接自动执行相关流程解决问题。上线PRA后，果然绝大部分问题在被总经理发现前就解决了，但是还有一个顽强的问题坚挺下来。我审查了一遍代码、软件和系统，发现实在没有问题，那只能是硬件问题了，于是我进行车间调查，发现车间不同区域的网络信号强度不同，刚好参观入口的展示电视就是“极弱”信号，我直接拉一条网线插入设备替代无线网络，经过4天试验，完美解决问题。

然后，我再用WPS搭一个线上的机器人集群管理系统，我操控集群管理系统，机器人操控定位管理系统，这样我手机点点手指就可以管理定位管理系统，省事简单。

智能制造部门，经典的“位小权高”，部门内5个工程师，分别负责不同领域的事务，可能有交集但绝不过度重合，所以我提出的改善方案都要与另外4人进行商讨，得出最优解。

同时该部门，日常需要接触大量的外部供应商、客户参观和市政考察等外务，所以我们得签“廉洁协议”，跟供应商进行方案评估时，需要注意方式方法和风险规避。在园区内，我以“X工”为代称，出去考察或接待时，供应商会以“X总”称呼我，这时就要看人下菜碟了，大供应商就自称“X工”，中小供应商就不做理会，争取主动权。

无论在生产管理部，还是在智能制造部，除了要会做事情，还得会写报告让领导知道我做了什么事情、达到什么样的效果。所以在进行撰写改善方案前，我会在本周周会告知领导下周我将会做什么，前期调查进展如何。按“现状 - 问题 - 原因 - 改善方案 - 预计效果和效益”写好改善方案后，开始内部讨论、领导签字、公司流程、方案执行、验证效果和效益、出具结果报告。这一整套都是套用了论文撰写的流程，改成改善工作流程。

精益这东西，我自己都有点摸不着看不透，更别说领导，所以我用WPS搭一个线上的个人台账，每当我完成一个事项、一个改善方案时，我就把内容录入，自动形成两个界面；一个是事项完成界面，记录完成事项总数、在执行事项总数、每周完成事项数等图形界面，一目了然我完成多少无法通过数据呈现的改善方案和事项；另一个是改善完成界面，记录我节约人时数、节约成本、方案成本回收周期、各部门对审批方案速度等。前者，在4个月内，我完成了117项无法数据呈现的事项；后者，我已经对园区一年节约2845个人时数，节约的成本已经远远覆盖我一年的工资。

最后说说个人感受。
依据评分值，我个人感觉还是能接受，但是智能制造部也不是个易于磨合的部门，跟我同时进来的两位工程师，一个调岗、一个溜溜球，所以部门只剩下5人。对于后续的个人职业发展，现在有两条道路，一个是进一步，到下一年建好的新园区“披荆斩棘”；另一个是站稳脚跟，在本园区“谋求发展”。反正26年才到关键节点，我暂时不需要考虑太多。

OK了，是时候酷酷打游戏了。
污痕圣杯，启动！

可能有些人感觉奇怪，怎么跟正常的工作相差这么大，比如正常的生产管理部的工艺工程师，绝对算得上苦哈哈的角色。这可能是我踏在“天时、地利、人和”的环境里，在各部门急需救火队长角色时，我得心应手的能把空缺补上，所以直属领导一般不对我进行严苛的考察或加派事务。
比如，智能制造部在之前某项目的决策上，领导层否决，导致500W的改善项目腰斩。现在，我重新拾起该项目，正在编写完整的改善方案，包括物流运输、场地规划、供应商选型等。该重启方案，估计是会当作另一方案的备案存在，当另一方案搁浅后，该重启方案会替补上。